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作者： 佐藤將之
譯者： 鍾嘉惠
出版社：采實文化
出版日期：2019/06/27
語言：繁體中文
每週一曲：Lemon (https://www.youtube.com/watch?v=ZLvm7JTJp40&list=RDZLvm7JTJp40&start_radio=1)
這本書《1小時做完一天工作，亞馬遜怎麼辦到的？》是近期我看的第三本Amazon書籍，我覺得有談到比較多時間管理跟組織運作的環節，但思考路徑梳理出來就是先把所有事物都可視化，然後運用問題拆解方式，把工作拆解成一定需要人與機器代勞的類別，就像書中提到顧客是亞馬遜的指路牌，無法讓顧客愉快，掏錢的努力都無意義。亞馬遜將「顧客會滿意嗎？」的觀點落實在工作中，以此區分出必要與不必要的工作。我覺得可以提醒容易陷入細節當中的人回過頭來看自己做這件事的初衷是否依然顧客導向呢？誠摯推薦《1小時做完一天工作，亞馬遜怎麼辦到的？》。
以下是我讀本書有感的重點摘要：
- 未來的工作方式：「顧客」Ｘ「速度」。為了提升顧客滿意度，速度就成了非常有效的手段，能夠快速買到商品，讓商品快速送達，率先體驗創新服務等等速度帶給顧客的感動不可估量。除此之外，並穩健的不斷充實有助於提升顧客滿意度的原理原則和制度。
- 在AI時代，出貨速度是工作人員的基本功。而為了保有更多為顧客做準備和驗證的時候，就需要極力消減對顧客無益的時間。
- 顧客是亞馬遜的指路牌，無法讓顧客愉快，掏錢的努力都無意義。亞馬遜將「顧客會滿意嗎？」的觀點落實在工作中，以此區分出必要與不必要的工作。
- 常常問自己「這是最好的做法嗎？」，逐漸加重負擔，以練就自己的速度。
- 任何的目標都要有量化指標。以數字為準才不會迷茫。不要讓數字變成裝飾。我們要最新檢查資料目標被裁剪到什麼樣的程度。
- 實踐PDCA迴圈時，不要過度執著于計畫，要迅速進入執行階段，多多充實檢核和行動的部分。先行動再說，不要怕重做。首要任務就是採取行動並從各種角度切入問題，你找出最快且最適當的解決方法。
- 小心改善後的安心感，亞馬遜有個觀念「一旦定出規則，效率就會僵化」，亞馬遜最怕的就是人在這個時候因為安心而停止思考。工作和方法總有改善的餘地，不執著於單一做法。
- 不是為了贏得競爭對手加快速度，而是為顧客著想才加快速度。與最高標準比較來評估自己，提醒，覺得尷尬也要老實認錯，不要把自己跟團隊的錯誤說成是對的。拿自己或團隊與最高標準比較，有錯就老實承認。
- 貝佐斯對時間的看法：對貝佐斯而言，如果有人要讓他等一星期之久，他就會覺得超痛苦。打從他在美國西雅圖創立亞馬遜時，每當聽到有人說「一個禮拜後把數據彙整出來」，他總會提出「不能今天做好嗎？」，「不能一個小時後做出來嗎？」這樣的要求會總是對時間有限的強烈想法，以滲透亞馬遜整個組織，促使全體員工加快速度。
- 兩方法把精力放在重要的目標上：
- 不知道該怎麼做時想一想顧客滿意度 (顧客導向)。
- 嘗試停止那項作業 (斷捨離)。
- 亞馬遜有一種觀念認為能交給電腦做的事情就交給電腦做，不靠熱忱靠機制。善意起不了作用，機制才能發揮作用。員工無法只靠善意持續為公司效力，有了機制的基礎後，員工才能充分的發揮善意。
- 強烈工作的內容與流程全面解釋是否可以自動化機械化。
- 把加班時間視覺化，避免加班常態化。對公司來說，最希望避免的其實是加班常態化，而不是加班。明確定義容許範圍後，接下來要做的就是做出全體員工加班時間統計圖示，最後建立發現異常值的機制。
- 自己決定目標，就不要拘泥于在於去年對照上，要盡全力達成目標。掌握並比較目標素質和現狀素質是所有工作人的義務。 光有大目標並不夠，要明示出如何達成一個個小目標的方法。亞馬遜把大目標區分成三類，「上限」，「下限」與「範圍」。 必須將圖表視覺化，否則沒意義，透過轉換率找出可改善之處。
- 管理者首要任務是補足人/物/財/時間，再讓資源極大化。
- 無意義的會議，代表的成長空間，有機會到生產力非要性的提升：設定開會目標，不把開會當目的。
- 決定出席者會後的狀態，所謂會議的目的也就是目標，如果是一個小時的會議，那就是「一個小時後出席者的是什麼樣的狀態」。「出席者在會後應當是什麼狀態」才是開會的目的？會議主席要以倒推方式編排會議流程。
- 視開會為成長的機會。機會加上是時候檢討不足，才會成長。
- 小規模展開，走的最快最遠的最佳方式。
- 亞馬遜在編組計畫團隊戰友所謂的「兩個比薩」原則，這是總裁傑夫貝佐斯在2002年提出的組織編組的重要概念。兩個披薩指的是兩個披薩就能填飽所有人肚子那種程度的人數，若以實際人數來說就是5~6個人，多則10人以下。
- 要記得資訊沒有階級之分。
- 省去5分鐘的浪費，提高1/100的生產力。
- 反覆思考著顧客是為了什麼而掏錢購買。
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