胤嚮筆記321《員工廢，都是你管太多！》 @ 胤嚮筆記

作者：飯野謙次新功能介紹
譯者：李友君
出版社：樂金文化新功能介紹
出版日期：2020/01/22
語言：繁體中文

每週一曲：Can't stop the feeling (https://www.youtube.com/watch?v=ru0K8uYEZWw&list=RDru0K8uYEZWw&start_radio=1)

《員工廢，都是你管太多！》用失敗學的角度著手，就如同 KANO電影當中：「不要想著贏，要想著不能輸」有異曲同工之妙。《員工廢，都是你管太多！》可以看到日本人很多思維方式也都會在台灣的職場出現，很多主管都會抱怨自己很忙，部屬很多會抱怨主管舞台給不大，工作沒有成就感。但其實，雙方可以搭配！就像書中提到假如身為上司的你能夠妥善表達想法，部下也會覺得分配給自己的工作做起來有價值，讓工作順利進行，你和部下都皆大歡喜。這個時代不能再用攻擊部下的方式(不是物理上的意義，是精神上的)，讓對方朝自己想要的方向走，而是要透過跟部下溝通來決定方向。如果不希望自己累死，可以拜讀學習裡面的做法，作為主管不容易，但是很值得的角色！誠摯推薦《員工廢，都是你管太多！》。

我從書中讀到有感的內容摘要：

「失敗學」這門學問中，所教的三現主義是現場、現物及現成見證人。做事故調查、從失敗中學習時，要前往那起事故的發生地親眼目睹（現場），憑肉眼觀察與事故有關的機械和其他事物（現物），跟當事人、被害人和其他直接關係人見面和問話（現成見證人），否則真相就不會水落石出。換句話說，就是儘量在自己心中重現接近真相的樣貌。然而，這樣一來，溝通就相形重要。

組織停止思考和個人停止思考的原因相同。組織的原因在於忘記囊括大局的社會正義，偏重我方眼前的利益。而個人會停止思考，則是忘記組織這個大局，偏重自身利益和自我滿足所致。不但自己停止思考，也會導致部下停止思考，這就不好了。無論是組織和個人都會停止思考，而要讓組織溝通順暢，請使用「精確的用語」：詞句不同，認知當然就不同。舉例來說，在日本麻煩的是:日本常用的音譯外來語，有時會跟英文的意思不一樣。由於成長的環境和個人的因素不同，就算是同樣的詞句，每個人的相關認知也不同。即使是前述這些具體的對象，而且溝通過程中以文字記載或用語言傳達，認知也會因人而異。何況是溝通無形的概念和動作時，假如對象又是尚未製造出來的無形之物，認知會一致還真是奇蹟。

要是能夠建立落實機會高的可行計畫，這個領導者就會受到組織的器重。其次，假如計畫成形，就要傳達給組織內的各個團隊，讓各個團隊擬訂計畫。這是第一次溝通。一旦開始工作後，就會漸漸出現一個個的小成果。這時就需要及時將成果回報給組織階層。這是第二次溝通。

組織會不斷產生變化，因此更要保留工作的彈性：在組織當中，說明書是必備的工具。只不過，現代的說明書並非一字不改，必須配合流程的更動靈活變化。就算是人人共享的內隱知識，如果能藉由表述出來而讓大家有更明確的認知，用來維持內隱知識的腦細胞就可以從這項工作中解脫，讓大家有更多餘裕來設想新的點子。我認為，即使是被自己視為常識的事項，也要堅持明確記錄下來，這正是防止溝通失誤的正面行動。

工作目標要簡潔明確，更要激發團隊鬥志：建立目標的方法會依小組在公司當中所處的地位和組織的大小而異。首先重點在於以簡潔的詞句，描述人人都能懂的目標。不過必須注意的是，我們要訂的是目標而不是標語，要是形容得太抽象，就很容易迷失目標。當上司給予的指示不具體，讓經驗稀少的人進行工作時，就很可能會重演過去的失敗，或是在採取行動時忘了安全和品質這些重大的限制條件，如此一來往往會造成事故和醜聞。另一方面，報告要是忽視細節，只為了導出自己想要的結果而強行解釋，也會形成大問題。如果犯了這個毛病，即使是經驗豐富的團隊領袖，也可能錯過早該察覺的商機和失敗的預兆。匯總和解釋資料，另覓方向，是領導者的工作。

安全第一，不能確保安全就停車，照理說這些原則早就在組織內部公告周知。但由於遵守火車時刻表也是相關人員的共識，在新幹線已達成數十年零事故的紀錄後，遵守時刻表這個原則，就在忙得團團轉的日常業務當中，不知不覺取代了安全事項的優先順序。

管理強化做過頭，就會只顧著遵循管理的流程，讓工作淪為形式。忘記原本的目標，忘記管理是為了什麼而做，這是本末倒置。不應該只靠強化管理來找出隱藏問題，而要意識到，應該藉由改善機制的方式來應對。照理說該有更大的改善空間。

失敗學告訴我們，人會「看不見不想看到的東西」。假如不適當的處置和營私舞弊能夠增加眼前的利益，或是避開麻煩的事務，就會「視而不見」。而在重複進行的過程中，對於營私舞弊的感覺將會麻痺，感到理所當然。歷時多年的醜聞和文過飾非就是這樣開始的。

有人說，假如組織當中出現失誤時，因為只是微不足道的虛驚事件而置之不理，總有一天會發生大問題。所謂的虛驚事件，指的就是快要出現失誤，卻還沒到那個地步。倘若能在發生小麻煩後抓住大問題的馬腳，就算是運氣不錯了。因此，發生小麻煩也是個絕妙的機會，能夠挖掘背後的大問題，將改革的議題搬上檯面。假如渺小失誤的背景因素是組織根源的大問題，想必改革會伴隨痛苦，修正時也需要花費許多時間。不過，能夠著手改革應該要覺得高興，這是追求成長的組織不可避免的過程。

將失敗經驗中獲得的失敗知識，也就是將智慧傳授給別人時，連乍看不需要的枝葉資訊、原本會在抽象化的過程中刪除的東西，都要告訴聽者。教導部下怎麼工作，是為了將這項工作交代給對方，自己則要追求下一個階段。因此不擅長教人工作的上司，永遠都得負擔許多工作，沒辦法踏出下一步。

說明書是前人提供的入門指南：說明書不能只追求正確詳盡，還要讓人「看得懂」，相形之下，難懂的說明書和電子郵件，則是站在產品、資訊及服務提供者的角度撰寫，或許是為了追求正確，多半會列出一大堆讀者眼中沒什麼價值的資訊。但是其實很多時候，說明書本身才是失敗的癥結，因為說明書寫得艱澀難解，不符現場的實際情況，才導致遭到忽略。

想培育部下能力，記得別急著給「正確答案」：請各位讓部下認識到，你以上司身分提出的需求機能，就是顧客的要求。滿足「需求機能」的解答有好幾種。工作能力非凡的人，就會從這些選項當中抽調出有效率的解答。當然，因為你是上司，照理說應該比部下更擅長推導出有效率的解答。但若因為這樣就把答案統統教給部下，部下就不會成長。尤其是未來打算將工作交由部下辦理的人，更要思考教育的方法。就算這時多少會浪費時間，也要讓部下自己努力看看，這時浪費的時間可以視為是對部下的教育投資，讓他之後能有足夠的能力將這段時間賺回來。整個團隊的風評，等於是對你這個上司的風評。要努力逐步減少被動員工，讓整個團隊充滿「先思考再行動的人」。聽命行事不只害你自己的風評降低。要是部下變成「不動腦的人」，麻煩的可是上司你自己。

失敗是創意的復健：別把失敗當成負面的事件，要掌握機會產生正面效應，這是前所未有的觀念。只不過，要產生正面效應並非易事。另外，假如發生的負面事件關係到人命，或是會大幅改變人的生活，無法回頭時，就必須真心明白負面效應是無法打消的。首先是具體察覺出不便之處，產生不想做麻煩事的想法。現在人人都在使用的自動開收傘，就是在想到攜帶沉重的行李時要如何單手撐傘，還有該怎樣邊走邊撐傘，才創造出來的。此外還有蘋果的Lightning接頭，將小小的接頭插進去之前不必先看一下接頭的前端。成功的關鍵就取決於能否察覺到每個人都感受到的不便。發現失敗，正是不便和紕漏直接出現在我們面前，讓我們加以改善的機會。這時不應該猶豫不決或四處追究責任，而要認真設想不讓失誤重演的機制、變化及創新。