<好主管的聆聽技術> Bernard T. Ferrari 著 簡美娟 譯 大寫出版
導讀心得：
一般溝通書籍多少都會談聆聽，卻很少從資深企管顧問的外部角度來看待這事情。我自己收穫很大的地方在於尊重你的談話對象，保持安靜，挑戰假設，以及保持專注。如何了解對方為優先，並在聽對方說話時依然保持主導權。這部份我個人需要更多的練習來支持與學習。
胤丞閱讀後將內容整理成七個重點跟大家分享：
1. 仔細聆聽（領導的爛決策從沒聽見開始）：
甲、你必須問”很直接的問題”，才能了解對方說了什麼，以及”為什麼要那樣說”的背後原因。而聆聽力是練習出來的：透過了解自己的長處與弱點，採用一套標準/具前瞻性的聆聽技巧，任何人都可以把自己的耳朵訓練得更加敏銳，更趨近”做出好決策”的目標。
乙、要成為好的聆聽者，期關鍵在於我們大腦中發展出一套歸檔系統，並且提出問題，好將資訊填入這些”以目的來命名”的文件夾或檔案櫃裡面。
i. 掌握任務主旨
ii. 了解全盤計畫
iii. 認識團隊與成員
iv. 留意執行過程中的所有狀況
v. 觀照個人
丙、投資時間聆聽：
i. 聆聽不是沒做事，而是決策前的第一件事！
ii. 聆聽是很費時的批判性活動，十分耗費心神，原因有四種：
1. 聆聽是有目的性的
2. 聆聽需要掌控例
3. 聆聽需要絕對的專心與參與
4. 聆聽是制定決策的前導作業
iii. 想不浪費時間，就更該專注聽：一個人的聆聽方式，可以是判斷它的思考方式以及個人整體能力的完整指標。請不要認為悉心聆聽是一種”浪費時間”的事情，相反地，高品質的聆聽會”賺取時間”。高品質的聆聽，指的是把自律與掌控力帶進你的對話當中，幫助你整理混亂的資訊。適當的聆聽可以省去不少時間，因為你不需要一直重複一樣的對話。高階主管之所以會令自己精疲力盡的原因，就是沒有訓練自己養成良好的聆聽技巧。好的聆聽技巧能讓你引誘出身邊人更加成熟的構想。一旦你掌握了聆聽技巧，你可以隨心所欲地使用它，幾乎毫不費力，甚至不用思考。
丁、大部分與你共事的人都想做好他們的工作，也想幫你把工作做好。優秀聆聽者能夠從我身上挖出我自己也不知道的資訊，最後還幫助我找到更好的解決辦法。
戊、對話的基礎在於”尊重”。真知灼見往往會在意想不到的地方出現，聰明的聆聽者能夠從對方身上搜集到既深入又廣泛的資訊。尊重，是認真看待別人對你所說的一切。對話不見得要有立即性的效益，有時它們的價值在於播下日後良好溝通的種子。以”尊重”的態度傳遞你的指示或要求，就是在替你日後良好的溝通鋪路。
己、蘇格拉底提問法：將任何對話引導到所需的特定方向，但不見得要通往事先決定的結果，只要基本原則有掌握到就好。優秀的聆聽者能夠更精準地掌握眼前問題，並做出更好決定。
庚、大部分的主管對於內心的問題，其實都有一套自己的答案。而主管選擇了”聽多於說”的原則，並不等於你讓出了對話的主控權。經過正確引導的問題與精簡的評論，能夠幫助他人說明新的事實/開放思維並激發出更好想法。傑出聆聽者也能幫助部屬說出更多：問自己一個簡單問題：我的意見或評論可以讓我的談話對象”說更多”嗎？
2. 挑戰所有假設：
甲、沒有人可以單獨坐在辦公室裡就做出好決定的。
乙、“確定感”會摀住我們的耳朵！
丙、我們用假設和既定的觀念包裝著我們的對話，以及用以介紹自己的新想法，但這些假設往往阻礙了不見天日的好想法與獨到的見解。
丁、優秀的聆聽者會採取”擁抱”不可預期的事，甚至主導性地去找到它。而這些優秀的聆聽者很能安於模糊狀況，並有多餘的精力將其轉成自己的思考。
戊、如果你帶著一套既定成見到對話中，你已經建立了某種障礙，你的談話對象必須跨越它們，才能讓溝通開始進展。
己、如果能在聆聽時懷抱著”挑戰既有事實”的想法，你做出好決定的機率就會提高。
庚、可能性思考 VS 二元思維：用可能性來展開對話，聆聽不是只得出”好/壞”。
辛、企業主管們不見得要改變他們的事業規劃，但他們可能需要發展出一些見解，能夠讓他們面對未來/需要快速改變時更有準備。
壬、仔細聆聽，才能善用提問改造對話。仔細的聆聽絕不會讓你緩慢下來，或是阻礙你決策的過程，反而讓你更有效率。
3. 專注力的祕密：
甲、絕對專注力：除去噪音，練習高品質的聆聽：高品質的聆聽要求你切斷這種”白噪音”，專注於現場的討論。而專注於內心對話多餘談話對象的人，絕對很難達到優秀的聆聽收效。
乙、關於理智的挑戰，我們的專注力場受到阻礙，因為有很多正在進行的商業計畫與問題隨時會佔據思考。
丙、心理疲乏與挫折是一體的兩面，它們會讓你在對話中出神。
丁、關鍵性問題就像是聆聽者的魔術子彈，能夠讓你和談話對象找回專注力。
戊、當你積極地去參與時，你會比較容易專心。
4. 釐清混亂（建立你的資訊接收系統）：因為許多重大商業議題對話常常是非常複雜的，因此需要去找出”讓事情變清楚”的方法，以處理和記憶資訊。
甲、讓自己的聆聽化為決策資料庫，而敵人說的訊息更要整理：與對勵行的談話對象一同工作，你得理解到”協調和達成同意不是目標。”
乙、親近你的朋友，但更要親近你的敵人。
丙、前提不對，討論沒用！
i. 造成經營失敗的最基本因素，都是因為全體員工對公司願景缺乏認同感。
ii. 所有與商業談話有關的雙方，都應該要朝著同意公司願景的方向前進，或是理解工作上的多方面願景。無論你在組織內層級為何，請記得要確認你和談話對象對於”成功”的看法是相同的。一般當人們起抗拒心時，他們一定是有合理因素的。
iii. 願景：願景不一致，將會造成跟其他檔案類別相關的對話失敗！
1. 我們同在這裡的目的是什麼？
2. 有任何相異點嗎？
3. 這個願景我們可以運作嗎？
甲、這個願景能引發領導團隊的想像力與精力嗎？
乙、這個願景可以在所有公司內部/相關團體裡獲得更廣泛的討論嗎？
丙、這個願景可以被轉化成一項計畫嗎？
iv. 達成好計畫：
1. 開始朝公司願景前進的特定目標是什麼？
2. 達成目標的特定作法是什麼？
3. 時間表如何制定？
4. 計畫需要投下什麼資產？那些資產可獲得嗎？
5. 我們要面臨的危機是什麼？
v. 風險：
1. 誰會反對這個計畫？
2. 阻礙你邁向成功之路的重大障礙是什麼？
3. 有什麼事情是我們輕忽但可能造成麻煩的事？
丁、從聆聽識人
i. 沒有一個系統化的方法可找出我們所需聆聽的關鍵因素，我們只能靠著本能和直覺去做決定。我們也沒有理由相信自己的直覺，會比企業主管第一時間的直覺好到哪裡去。
ii. 問題：
1. 我們需要的能力是什麼？不要問團體需要”誰”，而是應該要問團隊成員應該能夠”坐什麼”！
2. 團隊成員的心態是什麼？
3. 團隊成員的角色是什麼？
4. 這項指派對於團隊所有個人都有好處嗎？主管通常會太專注於思考誰是加入某團隊的合適人選，卻忘記去詢問即將被指派入該團隊的人。
5. 無法逃避的現實是什麼？
6. 團隊的化學作用如何？
7. 績效的結果如何？
iii. 專業經理人一再反射性江身邊熟悉的人安排去執行任務，不是因為他們害怕破壞了建立起的工作模式，就是因為他們從沒想過還有其他選項。
5. 這是個好決定嗎？
甲、我們怎麼做決定？如果你無法偵測出坐決定的人或決策團體，以及他們所犯的錯誤，你要改善執行中的作法會非常困難。
i. 負責不等於是處罰，負責是關於不斷的改進，因為錯誤是無可避免的，但可以不必重複發生。
ii. 聆聽如何做出決定，確認參與同仁了解指揮系統，以及誰擁有了何種權力，當然都會增加一個組織順利/成功執行計畫的籌碼。
乙、我們有在”對的時間”取得”對的資訊”嗎？
丙、我們如何管理複雜性？有一句話形容地很貼切：主管的工作就是盡可能地擔心周遭的事，讓其他同仁能好好地工作。
丁、我們有工作節奏嗎？
6. 消除對話干擾：
甲、溝通裡透露出個人特質
乙、問題：
i. 這個人看重什麼？一個人的核心價值和信念對於商業談話的情境也會有影響力。
ii. 這個人的自我展望是什麼？如果大家都沒有基本認知，了解自己可以做到什麼或不能做到什麼，那麼他們之間的溝通難免會產生衝突。而你越是注意聆聽某個人的自我展望，就越能敏感地察覺到這個人的自我展望與公司對這個人的計畫有何不同。
iii. 這個人是如何與同事或其他人互動的呢？
iv. 這個人的自我意識層面為何？
7. 做出成果（聆聽將產生優秀判斷力）：如何透過良好的聆聽習慣，改善自我的判斷/決定/表現，以及工作累積的品質？從聆聽開始，面對不確定也能持續行動。
甲、三部曲：聆聽/記憶/睿智：
i. 機會只留給準備好的頭腦！
ii. 問題解決的四個步驟：
1. 他們能快速地將遺漏的資訊補足。
2. 他們快速地重整以及重組所有儲存的資訊，不斷地增加可考慮的選擇性與替代方案。
3. 永遠不停止探問，才能從聆聽得出好判斷。
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