胤嚮筆記236《給力》

  • 譯者: 李芳齡
  • 出版社:大塊文化 新功能介紹
  • 出版日期:2018/08/27

 

每週一曲:射手(https://www.youtube.com/watch?v=0QTV0RAfHho)

 

Netflix是我很喜歡的新平台,也是孔恩提到的『典範轉移(Paradigm Shift)』的經典案例,與百視達的大衛哥利亞戰爭為人津津樂道,重點不是討論扳倒的『結果』,而是『為什麼』會被扳倒?為什麼Netflix能夠打敗百視達的歷程又做了哪些事情,在哪個時間是關鍵點,經營管理層又做了什麼關鍵決策!這才是透過閱讀企業成功案例需要吸收的經營思維,而不是做法。
 

我從這幾年讀平台獨角獸公司的相關書籍,都深深印照到『指數型公司』的相關指標,所有追求的都是『用戶價值』+『速度』。只要阻礙用戶價值的流程都是需要被改善的,《給力》讓我們用人才長的角度,HR工作者如何真的成為HRBP,將公司流程的阻礙,透過制度的改善影響員工行為,提升員工的生產力,這本書值得多讀與實踐的價值。誠摯推薦《給力》!
 

以下是我讀本書有感的重點摘要:

  • 對於變化,我們需要的不是觀察,而是接觸。所有公司—從新創事業到巨型企業,全都必須變成優異的調適者,有能力預測新的市場需求,能夠抓住重要機會和新技術,否則,競爭將快速淘汰她們。
  • 我們發現,反覆教誨和灌輸人們一套核心行為,給予他們實踐那些行為的寬限空間,可以打造出非常有活力且主動積極的團隊,這樣的團隊是把你公司帶往目的地的最佳驅動力。達成團隊的最佳成就,靠的是團隊全員了解最終目標,而且可以自由有創意地解決問題,已朝此目標前進。
  • 之所以會出現這麼多對『賦能』這個主題的關心,基本上只是因為普遍的管理方法減損或拿走了員工的能力。我們並不是刻意減損員工的能力,我們只是把一切過度加工,對員工綁手綁腳,使他們無法發揮能力。企業領導人的職責是建立能夠準時展現優異績效的優秀團隊,這才是管理階層該做的事。招募你需要的人才,為他們提供達成目標所需要的工具與資訊,他們就會為你做出優異表現,使你的組織保持敏捷。
  • 廢除政策與程序,給予員工主動權,這絕非是指變得自由放任的文化。在除去繁文縟節同時,我們教導所有層級的所有團隊的所有員工遵守一套基本行為。這不是簡單聲明一套價值觀及營運理念就行了,你必須明確指出你希望變成一貫實務的行為,並且培養實際這麼做的紀律。
    • 我們希望坦誠/清楚/持續地溝通該做的事以及面臨的挑戰,不僅在經理人本身的團隊裡如此,整個公司亦然。
    • 我們希望員工展現絕對誠實:即時且最好是面對面向彼此和我們陳述事實。
    • 我們希望員工提出堅信/以事實為根據的意見,熱烈辯論它們,嚴謹檢視它們。
    • 我們希望員工的行為與行動以顧客及公司的最佳利益為導向,而非為了證明自己是對的。
    • 我們希望我們的經理人帶領他們的團隊為未來做準備,確保每一項職務由具備合適技能的高績效者擔綱。
  • 最佳的激勵式對成功作出貢獻。問題發覺者,他們平凡得很。你發現了問題,很好,但你解決問題了嗎?公司需要的是非常愛解決問題的人才。要記得,政策與組織架構無法預測需求與機會。企業界的尋常成長方式是增加更多員工和組織架構,施加更多固定預算的目標與限制,但是,根據我在成功擴張/快速成長型公司的經驗,最精實的流程和堅實的紀律文化遠遠更優良,就算不為別的,光是為了速度,這兩者產生的助益就便遠遠更大。
  • 員工想要的是學習,不是康樂活動。我們嘗試所能想到的一切方法,使團隊免於不必要的規定與核准程序,持續有條不紊睇分析哪些作法有成效,以及可以如何繼續解放員工,使他們更有創造力,更有生產力,更快樂。若公司不讓全體員工獲得充分資訊,他們很可能會從他處獲得錯誤資訊。若你不告訴他們公司的營運狀況/公司的策略/公司面臨的挑戰,他們會從別處獲得這些資訊—從同樣資訊不靈通或錯誤的同事那裡得知,或是從最愛捏造謠言/最愛搞陰謀論的網路上獲得資訊。如何確知員工已經充分得知及了解公司業務狀況?以下是我的檢驗方法。在休息室或電梯裡,詢問任何階層的任何一個員工,公司未來六個月最重要的五件事,這名員工應該能夠快速回答出來。若他回答不出來或不詳盡,那就代表你公司的溝通心跳還不夠強勁。
  • 絕對誠實有助於消散僅漲,遏止背後批評中傷的行為,促進瞭解與尊重。人人有權知道公司的營運問題:在全公司建立起信任感,有助於讓員工對未來的變化做好心理準備。信任我們將前瞻地領導公司,信任我們不會對任何員工欺瞞公司必須做出的變革。許多公司的管理高層往往以為,讓員工知道公司事業面臨的問題將會加深員工的焦慮,其實,一無所知才更容易引發焦慮。當公司只告訴員工部分事實時,員工將變得充滿懷疑,而懷疑就像癌症,會轉移為自行增生的不滿,導致愛拍馬屁,助長背後捅刀的行為。
  • 人們有觀點定見並不是問題,應該鼓勵他們有觀點定見,並且熱烈論述,但觀點應該有事實根據。而資料本身沒有觀點。在企業裡,最危險的事情之一是,人們善於靠說服力使他們的論點勝出,而不是靠充分有禮的論據。因此,員工應該透過探究事實,敞開心胸傾聽他們不認同,但有事實根據的論點,藉此發展出他們的觀點。
  • 慎防看起來很棒,其實無關緊要的資料。評量指標應該是動態的,應該不斷地檢視與質疑,針對什麼是合適的評量指標,進行充滿活力的辯論。別期望你目前的團隊未來也適用:我們是否受限於現有的團隊,而非我們應該打造的團隊?請前瞻六個月,首先,寫下六個月後的這支團隊將能達成哪些現在未能達成的成就。更重要的是,想想看,想像中的未來團隊和目前團隊的工作情形有何不同?思考這些問題後,你才能開始檢視你目前擁有的團隊,這將有助於更正確地看出你的團隊具有什麼技能與經驗,更加任知道他們不會或不擅長做哪些事,你將看出你的公司在哪些領域千缺貨沒有足夠的優秀人才。
  • 你是在打造團隊,不是要養一個家:拔擢員工,讓他們有機會接下新角色,延伸發揮。有時候,這可能是非常適合的做法,但並非總是最佳選擇。我們告訴團隊領導人,必須務實地衡量員工有能力做出哪些方面的績效改進,以及是否能在需要之時達成這些改進。對現今工作者的最佳建議是保持靈活,持續學習新技能,考慮新機會,經常接受新挑戰,讓自己的工作保持新鮮度,持續擴展開發自己的潛能。
  • 好工作不是指福利好:員工在工作上感到快樂滿意,不是因為公司供應了美味沙拉或睡眠艙或手桌球桌,工作上真正且持久的快樂源自深度致力於解決問題,和那些你知道也深度致力於解決問題的能幹同仁共事,知道顧客喜愛你們努力打造出的產品與服務。真正有效的激勵因子:人才密度+令人心動的挑戰。
  • 人力資源專案必須也具備商人特質,確實了解你的事業運作,縱使是相當技術性質的事業。他們應該成為人才招募流程中有創意前瞻的夥伴,所以,花時間向他們詳細解釋你需要怎樣的人才,這將帶來極大助益。把花在績效評量流程上的人力與時間,拿來用於協作引進卓越人才,為顧客創造優異的產品或服務,是不是更值得做?!

 

 

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