胤嚮筆記301《部屬比你聰明怎麼帶？：向愛因斯坦的老闆學領導》

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  • 譯者： 朱崇旻
  • 出版社：時報出版新功能介紹
  • 出版日期：2019/07/09

 

每週一曲：跟隨(https://www.youtube.com/watch?v=M6TCSstmEQ8)

 

以下是我整理的筆記重點：

 

  • 十大守則分別是：
  1. 表面不會說謊的鏡子
  2. 別成為聰明部屬的絆腳石
  3. 安靜，傾聽部署說話
  4. 透明式領導
  5. 煉金術比化學更管用
  6. 你的過去不等於未來的真理
  7. 心無旁騖
  8. 達到心與腦的和諧
  9. 讓願者上鉤
  10. 接受危機

 

  • 當一個聰明的工作變得與遊戲同樣有趣是，這份工作一定是這個人的天職。天才有幾個共同的特質：他們的心思十分複雜，且常常在不同主題間漫遊，他們能用淺顯易懂的方式說明複雜的觀念，並開啟待探索的新世界。

 

  • 天才團隊的領導人，最困難任務就是讓這些人明白與團隊合作將更有效率。無論是何種領域的專家，都有幾種共同點，他們的心思會在許多領域和想法跳躍，會從很多不同角度著手處理問題，你很難預測他們跳躍的思緒。在普遍都是天才團隊的過程中，你必須睜大眼睛，不要是因為他們不和你一模一樣，令你感到不自在而與他們擦身而過，你也可能是因為無法和天才號溝通而耽誤看出他們的潛能。

 

  • 這六個問題能説明我們辨識天才的特殊思維模式：

Ｑ：他的思考模式是單一線性還是多線性？

Ｑ：他是多領域的專才嗎？

Ｑ：他是否會沉迷于他面對的問題？

Ｑ：他解決問題的方式是否出人意料卻簡單有效，他的生產力高嗎？

Ｑ：他在乎工作成果的精確性嗎？

 

  • 領導人能為新發明找到應用的途徑，成為天才型員工的助力。徒有天才型員工不足以成大事，領導者與大方向的引進也同等重要。

 

  • 天才型員工內心深處可能住著毒蛇評論家，他們對自己嚴厲的批判比你多。領導者必須看到點與點的連接，把它們組成是的完整的成品。領導者必須把眼界提高團隊整體，以整體的基準來做決策，部屬則是負責各自的工作。

 

  • 管理天才部署的一大挑戰是，讓他們認知到他們需要一個不是天才的人來協助他們成功。你必須摒棄傳統的領導方法，成為一個提供資料資源團隊與負責，辦瑣事的領導人。因為找到自由空間與集中創意的平衡點，是管理天才最困難挑戰之一。天才管理天才團隊時效果往往不好，是因為聰明的領導者喜歡仰賴自己的才智思考比較少，其他因素，甚至連資料資料也很難左右他們的決策，要記得你之所以能管理天才，正是因為你不是天才。

 

  • 面對眾多不同的想法，天才傾向於看中自己感興趣的點子，好像其他點子氣如碧璽，問題是的決定商品是否能一舉成功的，不是天才而是消費大眾，而大眾就是沒有天才聰明。

 

  • 讓聰明部屬改變前進方向，最好的方法就是讓他們自行找到改變的理由，而不是把你的意願強加在他們身上，提供資料直接讓他們自己得到結論，是在決策過程中不傷害他們自尊心的方法。

 

  • 傲慢的徵兆：
    • 你認為自己本該擁有某些權力
    • 比起他人的意見，你更重視自己的看法
    • 你開始強調責任勝過用創意解決問題。

 

  • 在大多數組織裡，自我評價的目的是改善員工的工作績效，但對聰明部署的領導人而言，自我評論是為了説明他們發現新事物，重點不在於你，而是如何提升聰明部屬發現新事物的潛能。

 

  • 把權的徵兆
    • 堅持討論每一項任務
    • 要求增員做到微批准，也就是專業的每一個細節都需經過你認可。
    • 對成功的定義太模糊，不即時給予明確的回饋
    • 只表揚自己的成就而非部署的成就
    • 強迫團隊遵照你的時程辦事，而不是部屬自己的時程
    • 極少要部屬即時發表對任務的意見
    • 在團隊中營造恐懼氛圍
    • 你必須先信任自己，才有辦法信任部屬

 

  • 授權的五種障礙：
  1. 缺乏管理聰明部屬的自信
  2. 不想訓練部屬
  3. 成為專案主持人，你很享受這份即將交付他人的工作
  4. 資源有限
  5. 上面的權力界限太模糊

 

  • 這也是領導人不聽團隊勸告的一種重要原因，即使失敗，他們也不必付出太多代價。為什麼領導人不傾聽，最根本的原因是我們自認能讀懂別人的心思。屬下階層理論指出創新想法通常不受重視，人們會傾向于維持現狀而給一心想法，而提出新想法的人就成了屬下階層。

 

  • 做決策前誤會，做決策影響的聰明不足，有何意見？如此一來他們也會為這個決策負起責任。

 

  • 你和團隊成員透明化的溝通營造鼓勵，大家提出異議這個環境，褲子聰明不足才能運用創意來探索。精英團隊的領導人如果認清自己的力量來自不足的表現，就會大力推動雙向前瞻性透明化。

 

  • 真相就是比起可靠的資料，我們的決策更常奠基於個人經驗。

 

 

 

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