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- 作者： 約翰‧杜爾
- 譯者： 許瑞宋
- 出版社：天下文化
- 出版日期：2019/01/30
- 語言：繁體中文
每週一曲：When you believe（https://www.youtube.com/watch?v=LKaXY4IdZ40）
這幾年讀很多美國矽谷公司的書籍，總會提到三個字：OKR。所以已經有些涉略，但終於有一本重量級書籍出版，就是《OKR：做最重要的事》。因為作者約翰。杜爾(John Doerr)就是矽谷的傳奇創投家，大力推廣OKR到矽谷公司，並達成豐碩成果。《OKR：做最重要的事》這本書裡面除了說明前Intel執行長葛洛夫先生提倡OKR的由來，也同步舉出很多公司使用OKR的實際案例，還有一個案例直接拆解給你看，從這邊循序漸進的步驟，感受到作者真的希望讓更多人知道OKR的期盼。誠摯推薦《OKR：做最重要的事》。
以下是我讀本書有感的重點摘要：
- 如果你不知道自己的目的地，就可能無法抵達。而我也看過太多新創企業，苦苦掙扎於成長，擴大規模和完成關鍵任務，因此總結出一個道理：點子不值錢，執行才是關鍵。
- OKR(Objective and key results)：一套管理方法，有助確保公司聚焦，集中處理整體組織裡重要的議題。
- 目標：就是我們想達成的事，不多也不少。目標必然是重要/具體/行動導向的，最好還能激勵人心。目標設計和運用得當，可以防範模糊不清的思想，以及執行時的含混摸魚。
- 關鍵結果：界定目標的標準，並且監控我們如何達成。有效的關鍵結果不僅明確，而且有時限，是進取但又可行的。最重要的事，它們是可測量也可驗證的。
- 安迪。葛洛夫這套方法的概念雖然簡單，卻要求使用者態度嚴謹/完全投入/思考清晰，並且了解溝通意圖。我們不是只要列一些清單然後檢查兩次，而是要打造能力，鍛鍊出目標肌肉，畢竟一分耕耘，一分收穫。
- OKR的四種超能力：專注優先要務 / 契合與連結 / 追蹤當責 / 激發潛能
- 在Intel我們往往反其道而行，你懂什麼幾乎無關緊要，我們重視的是，你可以利用已知與可取得的知識做些什麼，實際取得什麼成果。只有參與決策行動方案，人們才比較有可能堅持到底。
- 如果你想要成為真正出色的總經理，就必須走進市場，賣東西，嘗試造到拒絕的滋味，然後學會達成績效目標。即使你在技術方面天下無敵，但這一行成功與否的標準，還是取決你的團隊能否達成業績。
- 你不可能一次就將OKR系統應用得恰到好處，第二次和第三次也不會完美。但是，不要氣餒，堅持下去。你必須調整適應，使它成為你的系統。
- 如果說有目標都是由上層下達，就可能淪為機械化/一個口令一個動作的作業，延伸出四種副作用：
- 喪失靈敏
- 失去彈性
- 排除異己
- 單向聯繫
- 創新往往源自組織的邊陲，而非中心。理想的OKR制度，容許員工設定至少部分個人目標，以及多數和全部關鍵結果，并且引導他們自我挑戰，自我超越設定較難達成的目標，進而達成更多目標。
- OKR有一項找到低估的優點，就是可以追蹤進度，並且視情況修改和調適。OKR不像傳統僵化的商業目標，設定完成後就被拋諸腦後，而是有生命會呼吸的組織。他的生命周期可分為三階段：
- 設定：
- 使所有人的目標更透明可見
- 使員工更投入工作
- 促進內部聯繫
- 省時省錢也避免不必要的挫敗
- OKR監督者：現實中一定有比較晚加入的人和抵制者以及拖延者，為了督促他們參與，最好的方法就是任命一名和數名OKR督導者。
- 中途追蹤：如果沒有行動計劃，知心這將認為事件的囚徒。如果不隨著時間展開事實再度檢視計劃，便無從得知哪些事件真正重要，哪些不過是雜訊。
- 設定：
- OKR的本質是以行動為依歸，但是如果行動是以嚴苛的標準，不間斷進行，簡直無異於希望渺茫的苦役循環。直接從經驗中學習很有效，如果加上反省，還可以更有效。也就是說，要刻意從習得的經驗中，合成萃取並且整理出關鍵的教訓。我們不是從經驗中得到教訓，而是藉由反省經驗得到教訓。
- 下次終結OKR時可以思考的一些問題：
- 是否達成全部目標？如果是，有哪些因素貢獻良多？
- 如果不是，我遇到了什麼障礙？
- 如果重設一項可以完全達成的目標，該如何修改？
- 我學到了哪些教訓，可以作為借鏡，改變下一個OKR週期的做法？
- 企業如何界定與建立有益的文化？雖然我沒有簡單的答案，但OKR與CFR能提供藍圖。這兩項工具可以協調各團隊，為若干共同目標努力，然後利用目標導向的輕量溝通團結員工，造就透明與當責精神。健康的文化與結構化目標設定相互依賴，是去追求傑出營運表現時無庸置疑的好夥伴。
- 編寫OKR的典型錯誤和陷阱：
- 未能區分決心達成的OKR與理想型OKR
- 一切如常的OKR
- 畏縮的理想型OKR
- 不思進取
- 低價值目標
- 關鍵結果不足
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