胤嚮筆記236《給力》 @ 胤嚮筆記

胤嚮筆記236《給力》

作者：珮蒂．麥寇德
譯者：李芳齡
出版社：大塊文化新功能介紹
出版日期：2018/08/27

每週一曲：射手（https://www.youtube.com/watch?v=0QTV0RAfHho）

Netflix是我很喜歡的新平台，也是孔恩提到的『典範轉移(Paradigm Shift)』的經典案例，與百視達的大衛哥利亞戰爭為人津津樂道，重點不是討論扳倒的『結果』，而是『為什麼』會被扳倒？為什麼Netflix能夠打敗百視達的歷程又做了哪些事情，在哪個時間是關鍵點，經營管理層又做了什麼關鍵決策！這才是透過閱讀企業成功案例需要吸收的經營思維，而不是做法。

我從這幾年讀平台獨角獸公司的相關書籍，都深深印照到『指數型公司』的相關指標，所有追求的都是『用戶價值』＋『速度』。只要阻礙用戶價值的流程都是需要被改善的，《給力》讓我們用人才長的角度，HR工作者如何真的成為HRBP，將公司流程的阻礙，透過制度的改善影響員工行為，提升員工的生產力，這本書值得多讀與實踐的價值。誠摯推薦《給力》！

以下是我讀本書有感的重點摘要：

對於變化，我們需要的不是觀察，而是接觸。所有公司—從新創事業到巨型企業，全都必須變成優異的調適者，有能力預測新的市場需求，能夠抓住重要機會和新技術，否則，競爭將快速淘汰她們。
我們發現，反覆教誨和灌輸人們一套核心行為，給予他們實踐那些行為的寬限空間，可以打造出非常有活力且主動積極的團隊，這樣的團隊是把你公司帶往目的地的最佳驅動力。達成團隊的最佳成就，靠的是團隊全員了解最終目標，而且可以自由有創意地解決問題，已朝此目標前進。
之所以會出現這麼多對『賦能』這個主題的關心，基本上只是因為普遍的管理方法減損或拿走了員工的能力。我們並不是刻意減損員工的能力，我們只是把一切過度加工，對員工綁手綁腳，使他們無法發揮能力。企業領導人的職責是建立能夠準時展現優異績效的優秀團隊，這才是管理階層該做的事。招募你需要的人才，為他們提供達成目標所需要的工具與資訊，他們就會為你做出優異表現，使你的組織保持敏捷。
廢除政策與程序，給予員工主動權，這絕非是指變得自由放任的文化。在除去繁文縟節同時，我們教導所有層級的所有團隊的所有員工遵守一套基本行為。這不是簡單聲明一套價值觀及營運理念就行了，你必須明確指出你希望變成一貫實務的行為，並且培養實際這麼做的紀律。
- 我們希望坦誠/清楚/持續地溝通該做的事以及面臨的挑戰，不僅在經理人本身的團隊裡如此，整個公司亦然。
- 我們希望員工展現絕對誠實：即時且最好是面對面向彼此和我們陳述事實。
- 我們希望員工提出堅信/以事實為根據的意見，熱烈辯論它們，嚴謹檢視它們。
- 我們希望員工的行為與行動以顧客及公司的最佳利益為導向，而非為了證明自己是對的。
- 我們希望我們的經理人帶領他們的團隊為未來做準備，確保每一項職務由具備合適技能的高績效者擔綱。
最佳的激勵式對成功作出貢獻。問題發覺者，他們平凡得很。你發現了問題，很好，但你解決問題了嗎？公司需要的是非常愛解決問題的人才。要記得，政策與組織架構無法預測需求與機會。企業界的尋常成長方式是增加更多員工和組織架構，施加更多固定預算的目標與限制，但是，根據我在成功擴張/快速成長型公司的經驗，最精實的流程和堅實的紀律文化遠遠更優良，就算不為別的，光是為了速度，這兩者產生的助益就便遠遠更大。
員工想要的是學習，不是康樂活動。我們嘗試所能想到的一切方法，使團隊免於不必要的規定與核准程序，持續有條不紊睇分析哪些作法有成效，以及可以如何繼續解放員工，使他們更有創造力，更有生產力，更快樂。若公司不讓全體員工獲得充分資訊，他們很可能會從他處獲得錯誤資訊。若你不告訴他們公司的營運狀況/公司的策略/公司面臨的挑戰，他們會從別處獲得這些資訊—從同樣資訊不靈通或錯誤的同事那裡得知，或是從最愛捏造謠言/最愛搞陰謀論的網路上獲得資訊。如何確知員工已經充分得知及了解公司業務狀況？以下是我的檢驗方法。在休息室或電梯裡，詢問任何階層的任何一個員工，公司未來六個月最重要的五件事，這名員工應該能夠快速回答出來。若他回答不出來或不詳盡，那就代表你公司的溝通心跳還不夠強勁。
絕對誠實有助於消散僅漲，遏止背後批評中傷的行為，促進瞭解與尊重。人人有權知道公司的營運問題：在全公司建立起信任感，有助於讓員工對未來的變化做好心理準備。信任我們將前瞻地領導公司，信任我們不會對任何員工欺瞞公司必須做出的變革。許多公司的管理高層往往以為，讓員工知道公司事業面臨的問題將會加深員工的焦慮，其實，一無所知才更容易引發焦慮。當公司只告訴員工部分事實時，員工將變得充滿懷疑，而懷疑就像癌症，會轉移為自行增生的不滿，導致愛拍馬屁，助長背後捅刀的行為。
人們有觀點定見並不是問題，應該鼓勵他們有觀點定見，並且熱烈論述，但觀點應該有事實根據。而資料本身沒有觀點。在企業裡，最危險的事情之一是，人們善於靠說服力使他們的論點勝出，而不是靠充分有禮的論據。因此，員工應該透過探究事實，敞開心胸傾聽他們不認同，但有事實根據的論點，藉此發展出他們的觀點。
慎防看起來很棒，其實無關緊要的資料。評量指標應該是動態的，應該不斷地檢視與質疑，針對什麼是合適的評量指標，進行充滿活力的辯論。別期望你目前的團隊未來也適用：我們是否受限於現有的團隊，而非我們應該打造的團隊？請前瞻六個月，首先，寫下六個月後的這支團隊將能達成哪些現在未能達成的成就。更重要的是，想想看，想像中的未來團隊和目前團隊的工作情形有何不同？思考這些問題後，你才能開始檢視你目前擁有的團隊，這將有助於更正確地看出你的團隊具有什麼技能與經驗，更加任知道他們不會或不擅長做哪些事，你將看出你的公司在哪些領域千缺貨沒有足夠的優秀人才。
你是在打造團隊，不是要養一個家：拔擢員工，讓他們有機會接下新角色，延伸發揮。有時候，這可能是非常適合的做法，但並非總是最佳選擇。我們告訴團隊領導人，必須務實地衡量員工有能力做出哪些方面的績效改進，以及是否能在需要之時達成這些改進。對現今工作者的最佳建議是保持靈活，持續學習新技能，考慮新機會，經常接受新挑戰，讓自己的工作保持新鮮度，持續擴展開發自己的潛能。
好工作不是指福利好：員工在工作上感到快樂滿意，不是因為公司供應了美味沙拉或睡眠艙或手桌球桌，工作上真正且持久的快樂源自深度致力於解決問題，和那些你知道也深度致力於解決問題的能幹同仁共事，知道顧客喜愛你們努力打造出的產品與服務。真正有效的激勵因子：人才密度＋令人心動的挑戰。
人力資源專案必須也具備商人特質，確實了解你的事業運作，縱使是相當技術性質的事業。他們應該成為人才招募流程中有創意前瞻的夥伴，所以，花時間向他們詳細解釋你需要怎樣的人才，這將帶來極大助益。把花在績效評量流程上的人力與時間，拿來用於協作引進卓越人才，為顧客創造優異的產品或服務，是不是更值得做？！