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  • 譯者: 齊若蘭
  • 出版社:天下文化新功能介紹
  • 出版日期:2016/03/25

 

每週一曲:第二人生(https://www.youtube.com/watch?v=amv7CzCmHU0)

 

最近之前遇到的長官前輩們陸續退休,開始他們的第二人生。我不喜歡稱之為退休人生,因為退休只是看電視二十年,那這樣的人生也挺辛苦的。人需要有第二人生,企業也需要第二曲線。S型的西格瑪曲線(sigmoid curve)是數學概念,也是許多人熟悉的隱喻,象徵「盛極而後必衰」的定律,可以用來說明人生、歷史,乃至於企業、政府的歷程。S曲線是人類無法掙脫的宿命,唯一的變數是曲線長度。要打破S曲線宿命,唯有開創第二曲線,才是經常持盈保泰之道。

 

《第二曲線》作者查爾斯韓第(Charles Handy)是英國當代管理思想大師,倫敦商學院共同創辦人。《第二曲線》算是韓第文章的集結,可以與克里斯汀生教授《創新的兩難》與《創新的用途理論》同步閱讀,當作彼此的補充。很佩服韓第對於事情思考的洞見,就算已經是兩年多前出版的書,但是依舊至今仍很適用,書中案例也不會有什麼違和感。誠摯推薦仔細閱讀《第二曲線》,開啟屬於自己的第二人生!

 

以下是我讀本書有感的重點摘要:

  • 生命必須在前瞻中展開,卻只能在回顧中領悟。~齊克果
  • 『只要還行得通,就不要修正』的原則仍然主宰我們的人生。就算你苦口婆心的勸戒人們說,這種情況維持不久,還有更好的做法,大家仍充耳不聞。人們不斷告訴我,維持現狀勝過追求未知。如果真需改變的話,應該追求的是『比過去更好』,而不是有所不同。
  • 如果我們希望有機會開創有益於所有人的未來,而不是獨厚少數人,就必須挑戰正統,容許自己稍稍做做夢和非理性思考,勇於追求不可能的目標。
  • 隱喻是幫助我們理解事情的好工具,千萬不要因為隱喻在科學上不夠嚴謹,就嗤之以鼻。隱喻是簡練的概念,雖然是不夠明確,卻能出其不意的說明我們對事情的看法。
  • 在資金短缺時還花更多錢,完全違反直覺。所以時局不佳時,極難落實第二曲線思維。在企業界,這可能意味著你必須和自己競爭,甚至需要將既有產品砍掉重練。所以,公司應該趁景氣還不錯,營運尚未走下坡時,就開始規劃第二曲線。
  • 因為第二曲線的想法並非垂手可得,必須具備想像力/直覺和本能甚於理性分析。當所有訊號和周遭每一個人都告訴你不需要這麼做時,你必須仍有足夠的膽識踏入未知領域,才能實踐第二曲線的思維。
  • 如果我們想看到社會變得更美好,我們就必須從自己做起,從自己的人生開始。第二曲線是我們彌補第一曲線所有缺失的良機,我們可以藉此得到救贖,像世人宣告:我們已經從過去學得教訓,我們將創造出更美好的未來。
  • 美國管理學者柯林斯很實用列出組織沿著第一曲線的滑坡逐漸衰敗的五階段,克里斯汀生稱之為『科技土石流』。首先是攀上曲線巔峰時成功帶來的傲慢自負,接著是不知節制,不斷追求更多,罔顧風險。之後又病急亂投醫,終於放棄掙扎,最後變得無足輕重或走向敗亡。企業的反應往往是不斷壓低成本,不斷重複做同樣的事,結果創新的資源變得更加匱乏。
  • 當時新科技帶來的社會斷層與失序,今天幾乎必然再現。舊的權力結構遭到貶抑,新的權力結構雖然浮現,卻需要假以時日,才足以擔綱。當我們忙著適應新科技和新工作型態時,生產力會暫時滑落,這種現象稱做『梭羅效應』。工作被重新分配到更小的單位,起初生產力會下滑,需要花一段時間來適應和成長。可以確定的是,舊的解決方案再也行不通了,舊的組織結構也大半就快要過時而不堪用。
  • 對需多人而言,這就是工作的意義工作代表的是一個顧客或一份專案,而不是組織中的一個位置。只要替自己找到一些顧客,你就會像電工一樣,找到許多這類工作。
  • 簡而言之,開明的自利能帶給所有人最大好處。但他不抱持任何天真幻想,他的觀察是,綜觀歷史我們會發現人類遵循一條卑劣的座右銘來行事:『一切全為自己,不為他人。』
  • 成長是追求更好,而不是更大。當然如此一來必然會有人問,在哪方面更好呢?於是又回到幾個尚未解答的問題:為什麼要更好?在哪方面更好?對誰而言更好?
  • 尤其不要墜入追逐更多金錢的陷阱,因為對金錢的追求往往看不到明顯的盡頭。總是有人比你擁有更多,成為你比較和挑戰的對象。這是成長的弔詭之一,最後你永遠不會感到滿足。其中一個解決辦法就是說『夠了』,然後邁步向前。我們應該把成長當作達到更崇高目標的手段,而不是把成長本身當作終極目標。
  • 未來的改變將來自於新世代所領導的新組織,他們希望開創的公司將是自己也樂意效力的公司,因為組織或社會的第二曲線鮮少由第一曲線的主導者帶頭開創。此言雖然可悲,卻千真萬確。給未來領導者的建議:了解自己,了解你想往哪裡去,了解你的人民,保持謙虛,願意聆聽。
  • 成功的公司『不太費什麼心力因應變局,激勵員工,促進團結』,他們不需耗費太多心力,是因為員工自己知道該怎麼辦,而且希望把事情做好。
  • 要扮演好終身教育的角色,學校教育必須更接近今天的工作模式:越來越多專案導向的任務,透過團隊合作來完成,鼓勵自動自發,盡心盡力。
  • 當年輕人變得比較早熟,我們卻非要延遲他們踏入職場的時間,要求他們提供更多證據,顯示學業上的成就,然後才肯付他們薪水,豈不是很奇怪!最好在他們從事不同階層的工作時,就鼓勵他們持續學習,並在適當時候,進修大學課程。
  • 「酢漿草組織」有三片葉子,第一片葉子由擁有關鍵知識及管理能力的核心成員組成,這是企業的核心競爭力;第二片葉子是次要組織,是外包某些輔助性工作的對象;第三片葉子則是由受雇的個人組成,他們可能是酬勞太高無法全職受雇的高技能人才,或以兼差方式協助企業的低技能勞工。酢漿草中間的莖,則是讓三片葉子凝聚在一起的管理功能。「唯有第一片葉子的核心員工才有公民身分,而股東不是、也不能成為酢漿草的一部份,他們是施肥者或播種者,」韓第解釋。
  • 酢漿草組織該如何有效率管理又能創新?韓第發明了「甜甜圈」理論。他把所有任務和專案都想成圓心塗上果醬的甜甜圈,「果醬」代表個人或團體的核心工作,這部份沒做好,一切免談;核心之外的其他工作,就像是果醬外圈的「麵團」,是創新提案可以自由發揮的空間。在甜甜圈式管理中,評估員工表現看的是成果,而不是他們用什麼方法;重視員工的效能(以終為始),而非效率(以始為終)。甜甜圈模式必須仰賴信任和協作,規模不能太大,最多是一五人。
  • 過去人們藉由數念珠或心靈慰藉,如今有些人似乎隨時都得盯著手中的小螢幕,忙著發訊給所有人,否則就坐立難安,他們太常按下『回復所有人』的按鍵,卻極少『刪除』任何訊息。新的隱憂是,拜新型行動辦公室之賜,人們花太多時間在通訊上,幾乎沒有餘裕反省與沈思。
  • 即使你當時以為已經做得夠多了,仍然不夠,因為在生命終結之前,總是還有更多事情要做。總是有工作需要完成,也總是有第二曲線等著我們開創。

 

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