胤嚮筆記230《航向藍海》

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每週一曲:航向遠方的船(https://www.youtube.com/watch?v=FUt2civkehY)

 

《藍海策略》在2005年出版蔚為風潮,作者金偉燦與莫伯尼也成為舉世聞名的學者作家,當時初出茅廬的我於管顧公司任職,跟風閱讀了這本書,也在思考如何讓自己的工作脫離紅海創造更高的價值,當時視野還看不太遠,比較像是如何透過長時間工作換取價值,雖然也寫完公司整本的SOP手冊,增加了一些工作效率,但現在看來仍覺得當初的做法有不少需要改進之處,因為對於用戶價值的加值,其實我現在有更多更有效的作法。

 

《航向藍海》是《藍海策略》的實際操作版,就像《找到你的為什麼》也是《先問,為什麼》的實際操作版本,我的推論是大家現在也從理論神壇走下來,希望能夠走入尋常百姓家每天實踐。這跟我目前作法很吻合,現在我也不太跟風流行理論,而是相對務實看待該理論是否可以落地實踐,畢竟『風潮會過去,永續疊風潮』。我越讀完這本發現自己有一些根本的盲點需要調整:像是當我們假設創造新市場的唯一方法就是破壞舊市場時,往往就很容易措施非破壞性創造的機會。大家通常會將注意力集中在現有的核心市場,並破壞現有的市場秩序,這會使大家的眼界變窄,看不見非破壞性創造市場的行動可以帶來的財富。非破壞性創造也能創造新市場:許多新市場的創造根本不必破壞現有的市場。就如同徐重仁先生提到『市場沒有消失,只是重分配』。我如何看待這市場的動盪改變,進而預測調整我的因應策略與模式,找出屬於藍海的利基市場。誠摯推薦《航向藍海》

 

以下是我讀本書有感的重點摘要:

  • 組織領導人常會接受兩個基本假設,並以此採取行動。一個是假設市場界線與產業條件已知,你不能改變這些假設,必須根據這些假設來打造策略。另一個是在這些環境限制下想要成功,組織必須在差異化與低成本之間選擇策略,不是以較高的成本提供顧客更高的價值,因此拉高價格,就是以較低的成本提供合理的價值。但是兩者不可兼得,因此策略的本質就在價值與成本間做出取捨。而航向藍海則打破價值與成本的取捨關係。它提倡一種新策略,透過逐步改變提供的價值類型與程度,打開一種新的價值成本邊界,新的市場就這樣創造出來。
  • 成功航向藍海的關鍵要素:
    • 採取藍海觀點來擴大事業,並移動到你了解的商機所在。
    • 擁有創造市場的實際工具,搭配適當指引,就能運用這些工具,將藍海觀點變成商業上受人注目的新產品,創造新的市場。
    • 要有人性化的流程,有時候我們會撐流程裡的人性,這可以激勵自己,建立信心,並推動流程有效執行。
  • 當我們假設創造新市場的唯一方法就是破壞舊市場時,往往就很容易錯失非破壞性創造的機會。大家通常會將注意力集中在現有的核心市場,並破壞現有的市場秩序,這會使大家的眼界變窄,看不見非破壞性創造市場的行動可以帶來的財富。非破壞性創造也能創造新市場:許多新市場的創造根本不必破壞現有的市場。
  • 有三種基本的創造市場策略,可以讓組織航向藍海。你可以:
    • 為產業存在的問題提供突破性的解決方案。
    • 重新定義產業存在的問題,並找出解決方法。
    • 找出並解決全新的問題,或是掌握全新的機會。
  • 藍海策略家不將產業情況當作已知條件,而是要按照喜好重新塑造產業情況。大多數組織陷入競爭陷阱,由於接受產業結構為既定條件,高階經理人把競爭對手當作指標,專注在超越競爭對手來達成競爭優勢。只是藍海策略家不尋求擊敗競爭對手,而是要讓競爭變得無關緊要。正是這種使競爭變得無關緊要的動力,讓組織看清楚產業正在競爭的東西,與多數顧客真正想要的價值有什麼差異。藍海策略家專注在創造與掌握新需求,不是爭奪現有的顧客。藍海策略家同時追求差異化與低成本,目標是打破價值與成本間的取捨,而非進行價值與成本間的取捨。為了協助大家發展出自信心來行動,建立藍海流程,有三個要素分別處理人性化的不同層面,包括化整為零/第一首發現/執行公平程序。
  • 航向藍海的流程概要:
  1. 啟動轉型:設定藍海計畫的正確範圍,組成適當的團隊。
  2. 了解身處的產業:看起處目前產業的競爭狀態,幫助團隊看清局勢。
  3. 設想未來可能的情況:找出消費者的痛點與限制產業規模的嚇阻點。
  4. 找出抵達目標的方法:運用六條系統化的路徑創造市場,重建市場界線,創造新需求。
  5. 採取行動:選擇適合的藍海,迅速進行市場測試,皆折啟動藍海策略,確保價值主張與經營模式達到差異化與低成本的要求。
  • 航向藍海的目標不是競爭現有顧客,而是創造新需求,使產業成長。藉由為潛在客戶開啟新效益,就能達到這個目標。然而很少組織深入瞭解誰是潛在客戶,也不知道為什麼他們一直是潛在客戶。準確瞭解誰是潛在客戶,以及為什麼這些人不肯在你的產業消費是有絕對的必要。
  • 打開新價值成本邊界的六條途徑:
  1. 跨足其他產業:找出你的產品目前解決的問題或需求,然後列出一張其他的解決方法,或是解決相同問題或滿足相同需求的產業潛在客戶。記住,焦點並不是產業內的替代品,而是能以不同的方式提供相同功能或解決相同問題產生的替代產業。
  2. 跨越產業內的策略群組
  3. 破解顧客練與重新定義產業的顧客群
  4. 跨足互補產品與服務
  5. 檢討產業在理性與感性上的訴求
  6. 隨著時間經過,參與塑造外部趨勢
    • 哪些趨勢會關鍵性的影響你的產業?
    • 這個趨勢是否不可逆轉?
    • 是否會演變成一個明確的軌跡?
    • 如果這趨勢的結論合乎邏輯,會怎麼影響顧客價值?
    • 這對我們的產業與組織有什麼意義?
  • 詢問他們為什麼要到其他產業消費,與詢問他們是什麼讓替代產業與眾不同,這兩個問題並不一樣,後者可能揭露一長串的確『很聰明』或不同的要素,卻沒有什麼價值。避免分心在那些『聰明的構想』,專注在為什麼大家選擇或排斥你的產業或替代產業。他們的答案會顯示出關鍵的價值要素,透過或消除這類要素,就能發展出一種兼具差異化與低成本的藍海產品。
  • 四項行動的架構:
  1. 哪些競爭要素應該要減少到遠低於產業的標準?
  2. 哪些競爭要色應該要提升到遠高於產業的標準?
  3. 哪些是產業從沒有提供而應該要創造的競爭要素?
  4. 哪些是產業視為理所當然,但應該被消除的競爭要素?
  • 充分授權給直接面對顧客的員工,而且相信他們在跟顧客談話時會做出最佳判斷,而非讓他們像機器人一樣唸著腳本,這是另一種讓他們主動承擔責任並充滿活力的強大方式。
  • 充滿意義的績效誘因,以心態作為雇用標準,對直接面對顧客的訓練工作技巧,更重要的是將品牌承諾內化,然後充份授權他們以卓越的服務讓品牌深植人心,這些做法結合起來使員工活力加倍,產生一種強烈責任感的企業文化,為顧客創造真誠與難忘的經驗,同時降低員工流動率,達到多贏的成果。這些組織並不是擁有顧客,而是天天都擁有他們喜歡的粉絲。

 

 

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